Тема Сутність і особливості управління трудовими ресурсами в сучасних умовах Персонал організації як об’єкт управління



Сторінка1/2
Дата конвертації08.02.2017
Розмір0,84 Mb.
  1   2





Тема 1. Сутність і особливості управління трудовими ресурсами

в сучасних умовах

Персонал організації як об’єкт управління

Предметом навчальної дисципліни є теоретико-методологічні та організаційно-економічні аспекти відтворення персоналу організацій і регулювання його діяльності.

Однією з важливих задач менеджменту є раціональне використання персоналу.

Управління персоналом – це більш висока стадія роботи з людьми в порівнянні зі звичайною практикою комплектування організації кадрами.

Виходячи з цього, в процесі управління персоналом повинні вирішуватись задачі формування, направлення, мотивації, розміщення і розвиток ресурсів праці в ув’язці з іншими видами економічних ресурсів у цілях сприяння досягнення стратегічної мети.

Поведінка більшості людей визначається сполученням різних цілей. Наприклад, матеріальні блага, влада, слава, творчість. Разом із тим у кожний період життя якась одна ціль, як правило є домінуючою, в найбільшій мірі визначною для людини.

Вважають, що в суспільстві, де панують відношення конкуренції, об’єктивно неминуче прагнення значної частини людей до влади, слави, престижу.

Потенціал людини може бути зменшений або збільшений у процесі його діяльності. На сучасних ефективно працюючих підприємствах сформовані системи аналізу й розвитку людських ресурсів.

Реалізація потенціалу людини в дуже великій мірі залежить від суспільних відносин, цілей політики держави й засобів їх досягнення.

Для країн, що досягли високого рівня добробуту народу, характерна політика, що направлена на підвищення якості людських ресурсів. Методи, якими здійснюється така політика хоч і мають свої національні особливості, в цілому спільні: відбір і заохочування талановитих людей, поліпшення освіти, диференціація оплати праці в залежності від його результату.

На основі багатьох досліджень встановлена залежність між політичними системами різних країн і добробуту їх мешканців.
Еволюція управління трудовими ресурсами

Управління людьми має практично таку стародавню історію як і людство, появилося одночасно з виникненням перших форм людських організацій–племена, общини, клани.

В середні віки більшість організацій використовувало працю невеликої кількості людей, на протязі багатьох років і навіть століть, які виконували одні й тіш операції.

Управління людьми було одним із напрямків діяльності керівника організації, частіше всього її власника, який приймав рішення відносно своїх робітників на основі здорового глузду й досвіду.

Основні функції перших спеціалістів по управлінню людськими ресурсами зводились до влаштування шкіл і лікарень для робітників, контролю за умовами праці, протистоянню намірам створювати профспілки.

Значні зміни в управлінні трудовими ресурсами були в промислово–розвинутих країнах в 20–30 роки нашого століття.

Три важливі фактори вплинули на внутрішні трудові ресурси:

поява “наукової організаційної праці “;

розвиток профспілкового руху;

активне втручання держави у відносини між працівниками й роботодавцями.

Теорія “наукової організації праці” або точніше “наукового управління”, основи якої були закладені на початку нинішнього століття в працях Фредеріка Тейлора, зробила “тиху революцію” в управлінні організацією в цілому і людськими ресурсами зокрема.

Ця теорія стверджувала, що існують оптимальні і універсальні для всіх підприємств методи управління й організації праці, які дозволяють значно підвищити її продуктивність.

В 20–30 роки нашого століття появилися спеціалізовані відділи по управлінню людськими ресурсами ,вони довгий час виконували рутинну роботу, пов’язану з веденням документів, розбирали конфлікти.

В дореволюційній Росії управління персоналом нагадувало ситуацію, яка існувала в Англії і США в середині минулого віку.

Керівники підприємств вирішували проблеми пов’язані з управлінням людей по мірі їх виникнення на основі життєвого досвіду, традицій, а спеціальні чиновники займались питанням робочого побуту, охорони здоров’я й освіти. Розмір грошової винагороди був значно меншим ніж у Західній Європі і США.

В радянський період відділи кадрів появились практично в усіх організаціях, однак їх функції істотно відрізнялись від того чим займались тіш самі відділи в країнах із ринковою економікою. Три фактори суспільного життя того періоду визначали цю специфіку:

– централізоване керівництво народного господарства (складають 5 річний план і на кожен рік окремо).

– політизація економіки (уряд визначав напрямки розвитку);

– тоталітарна ідеологія (генеральний секретар). Влада находилась в руках однієї особи або політбюро. Ідеологія була тільки одна–комуністична).

Підприємствам не потрібно було вести переговори з профспілками про заробітну плату, тривалість робочого тижня, про відпустки і їх оплату, медичне обслуговування і тому потрібно – усе це визначалось в масштабах держави і було обов’язковим для всіх.



Населення і трудові ресурси

Населення представляє сукупність людей, що складається і безперервно відновлюється в процесі виробництва й відтворення самого життя.

Відтворення населення проявляється в складних процесах природного, міграційного і соціального руху.

Особливості населення як суб’єкта економічних відносин складається в тому, що воно є одночасно виробником і споживачем матеріальних і духовних благ. Цією обставиною визначаються, складності взаємовідносин населення з економікою.

Однією з важливих задач менеджменту є раціональне використання людських ресурсів.

Трудові ресурси є частиною населення країни, здатного до праці, завдяки наявній сукупності фізичних і духовних здібностей, знань і практичного досвіду для участі в процесі виробництва.



Управління трудовими ресурсами – це управління різними видами діяльності людей, що дозволяє підвищити ефективність роботи організації при досягненні поставлених цілей.

Управління трудовими ресурсами спрямоване на задоволення потреб народного господарства в кваліфікованих кадрах, забезпечення раціональної зайнятості населення, ефективне використання трудового потенціалу й створення умов для розвитку трудового колективу і кожної особливості.

Сучасна демографічна ситуація України характеризується, як кризова. Має місце старіння населення (збільшується питома вага осіб старшого працездатного віку в загальній чисельності населення), однією з гострих проблем є депопуляція (перевищення рівня смертності над рівнем народжуваності). Тенденція до розвитку депопуляції відмічається практично по всій території України. Хоча статистика свідчить про істотну відмінність в рівнях народжуваності й смертності населення в територіальному розрізі.

Стан і розвиток суспільства в значній мірі визначається кількістю й складом його населення. Під населенням розуміють сукупність людей, що живуть на визначеній території, місті, регіоні, країні.

Трудові ресурси складаються з реальних і потенціальних робітників.

Населення і трудові ресурси мають кількісні і якісні характеристики, які необхідні для аналізу й оцінки демографічних процесів і вироблення стратегій в області управління трудовими ресурсами. Для характеристики відтворення населення застосовуються показники народжуваності, смертності і природного приросту.

Середньорічна чисельність населення визначається на середину року як середня арифметична з даних чисельності на початок і кінець року або шляхом добавлення до початкової чисельності населення половини її приросту.


Функціонування ринку праці в умовах ринкової економіки

Перш чим розглядати сутність і структуру ринку, необхідно вияснити, що продається й купляється на ринку праці: “робоча сила” чи “праця”. Прихильники марксистської теорії ринкових відносин стверджують, що на ринку праці продається робоча сила, тобто здібність до праці, яку й експлуатує роботодавець. Сучасна економічна теорія доказує, що на ринку праці продається й купляється саме праця і заробітна плата є плата за працю.

Прихильники третьої точки зору вважають ринок праці ресурсним ринком.

Ринок праці має ряд важливих особливостей, які накладають відбиток на його функціонування:



  • невід’ємність прав власності на товар (працю) від його власника;

  • велика тривалість контакту продавця й покупця. Угода, яку здійснюють на ринку праці, передбачає початок тривалих відносин між продавцем і покупцем;

  • наявність і дія не грошових аспектів угоди. Це перш за все умови праці, мікроклімат у колективі, перспективи просування по службі і професіонального росту;

  • наявність великої кількості інституційних структур особливого роду. Це система трудового законодавства, різні заклади і служби регулювання зайнятості, державні програми в області праці й зайнятості;

  • висока ступінь індивідуалізації угод. Вони відрізняються великою різноманітністю, оскільки кожен робітник у своєму роді унікальний, а кожне робоче місце в тій чи іншій мірі відрізняються від другого і пред’являє до претендентів свої специфічні вимоги.

Поточний ринок праці утворюється за рахунок природного й механічного руху робочої сили і робочих місць. Він складається з окремих елементів:

відкритий ринок праці – це економічно–активне населення, яке шукає роботу і потребує підготовки, перепідготовки, а також усі вакантні місця у всіх секторах економіки,

прихований ринок праці–це особи, які формально зайняті в економіці, але в той же час у зв’язку із скороченням виробництва або із зміною його структури можуть бути звільнені.

ТЕСТИ


ТЕСТ 1.

Перевірте, який ви керівник

Існує багато посібників, які покликані допомогти керівникові знайти відповідь на хвилюючі його питання, щоб уникнути найбільш типових помилок у роботі. Але не всі поради й рекомендації зможуть реально допомогти. Спочатку потрібно вирішити питання: чи здатні ви бути керівником? «Так хіба не кожний кваліфікований працівник здатний стати керівником?» - запитаєте ви. На жаль, ні. Керівник - це не просто різновид обов'язків, а професія. І як до будь-якої професії, до неї потрібно мати певну схильність, особливі риси характеру.



Забуття цієї простої істини дорого обходиться організаціям, і рядовим співробітникам, і самим керівникам-невдахам. Але буває й так, що в принципі фахівець має всі потрібні якості для заняття керівної посади, але не знає, як узятися за діло. Він може обрати шлях, що приведе його до провалу, або, діючи методом проб і помилок, зустрінеться з безліччю невдач. Тому починаючому фахівцеві важливо знати, чи зможе він бути керівником.

Для визначення цього був би корисний спеціалізований консультативний центр, де фахівці, ретельно ознайомившись із даними претендента й із завданнями, які має бути вирішувати на новій посаді, однозначно сказали б, варто йти на цю чи посаду ні. Непогано було б спробувати свої сили, не відрізуючи шляхи назад і не ризикуючи репутацією, наприклад, попрацювати дублером керівника аналогічного підрозділу. На жаль, поки така можливість представляється рідко.

Найбільш доступним засобом у цій ситуації стає тест, складений психологами.

Відповідайте «так» або «ні» на наведені нижче питання.

  1. Чи охоче ви беретеся за управлінські завдання, що не мають типових схем рішення?

  2. Чи важко було вам відмовитися від тих прийомів керування, якими ви користувалися, працюючи на більш низькій посаді?

  3. Чи довго ви віддавали перевагу раніше очолюваному вами підрозділу, пішовши на підвищення?

  4. Чи прагнете ви до того, щоб виробити універсальний стиль керування, що підходить для більшості ситуацій?

  5. Чи вмієте ви (в основному безпомилково) дати цілісну оцінку своїм підпорядкованим (керівникам більше низького рангу), кваліфікувавши їх як сильних, середніх або слабких керівників?

  6. Чи легко вам вийти за рамки особистих симпатій або антипатій, вирішуючи кадрові питання?

  7. Чи вважаєте ви, що універсального стилю керування немає й потрібно вміти сполучати різні стилі залежно від специфіки управлінських ситуацій?

  8. Чи легше вам уникнути конфлікту з вищестоящим керівництвом, чим з підпорядкованими?

  9. Чи хочеться вам зламати стереотипи керування, що зложилися в очолюваному вами підрозділі?

  10. Чи часто виявляється вірним ваше перше інтуїтивне враження про якості людини як керівника?

  11. Чи часто вам доводиться пояснювати невдачі в керуванні об'єктивними несприятливими факторами?

  12. Чи часто ви відчуваєте, що для ефективної роботи вам бракує часу?

  13. Чи вважаєте ви, що якби мали можливість частіше бувати на об'єктах, то ефективність вашого керівництва значно підвищилася б?

  14. Чи надаєте ви підпорядкованим вам сильним керівникам значно більше повноважень і самостійності в рішенні питань, чим слабким, хоча і ті й інші мають той самий посадовий статус?


Визначите кількість набраних вами балів по наступній таблиці:


Питання

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14




Так

1

0

0

0

2

1

1

1

1

1

1

0

0

2




Немає

0

1

1

2

0

0

0

2

0

0

2

1

2

0
Підведемо підсумки.

РЕЗУЛЬТАТИ ТЕСТУ № 1
Підведемо підсумки.

Максимально можлива кількість балів - 20.



Від 0 до 5 балів. Ви більше фахівець, чим керівник, і якщо трапиться можливість перейти на таку посаду, як, наприклад, головний фахівець, головний інженер і т.п., не треба коливатися!

Від 6 до 10 балів. Не можна сказати, що ви сильний керівник, але якщо в очолюваному вами колективі справи йдуть непогано, то краще не вживати корінних реорганізацій. Не потрібно також погоджуватися перейти в інший колектив. Вам належить більше прислухатися до думки вищестоящих керівників і до думки колективу, більше уваги приділяти кадровим і перспективним питанням, ширше використовувати колективні форми прийняття рішень, прагнути створити й встановити традиції в колективі.

Від 11 до 15 балів. Ви відноситесь до типу «керівника-організатора», умієте сконцентрувати сили на найбільш важливих проблемах. До них зараховуєте проблему ефективного підбора й розміщення кадрів, проблему розробки й узгодження оптимального (реально здійсненного) плану. Ваша сила в тім, що ви ніколи не йдете на приводу в поточних справ, відокремлюєте головне від другорядного, умієте, будь-що-будь домогтися рішення принципових проблем. Справи в очолюваному вами підрозділі, як правило, ідуть успішно. Вам можна дати одну пораду: не запускайте поточні справи. Передоручайте їх заступникам, і час від часу контролюйте виконання.

Від 16 до 20 балів. Ви можете вивести із прориву відстаючий підрозділ, але вам заважає «текучка». Ви прагнете до перебудов і перетворень, орієнтовані на ділову кар'єру. Маючи необхідні управлінські здатності, не завжди успішно адаптуєтеся, тому що вам заважають зайва категоричність в оцінках і судженнях, а також, можливо, зайва різкість у відносинах з вищестоящими керівниками.

ТЕСТ 2.


Оцінить свій стиль керівництва
Пропонований нижче тест допоможе вам оцінити стиль свого керівництва, а точніше - співвідношення в ньому демократичних і формально-організаційних факторів. Тест орієнтований головним чином на керівників підприємств і організацій промисловості. Перед вами 40 тверджень, які відбивають різні елементи стилю керівництва. Постарайтеся виразити своє відношення до цих тверджень відповідно до того, як ви звичайно дієте й мислите як керівник трудового колективу.

Визначивши, як ви ставитеся до того або іншого твердження, проставте поруч із порядковим номером твердження одну з наступних букв:

С - явище спостерігається систематично (в 80 - 100 % випадків);

Ч - явище спостерігається часто (в 60 - 80 % випадків);

И - явище спостерігається іноді (в 40 - 60 %);

Р - явище спостерігається рідко (в 20 - 40 %);

Н — явище не спостерігається ніколи (0 — 20 %).


  1. У колективі, яким я керую, проводяться (силами власних фахівців або зовнішніх консультантів) обстеження соціально-психологічного клімату, думок, настроїв людей.

  2. У роботі колективу використовуються, де це необхідно, стандартні правила, методичні вказівки, інструкції й інші управлінські документи.

  1. Я обґрунтовую й відстоюю думку колективу (якщо переконаний в його справедливості) перед вищестоящим керівництвом.

  2. Ретельно планую роботу апарата управління.

  3. Прикладаю всі зусилля, щоб домогтися від підлеглих виконання плану.

  4. Мої підлеглі чітко знають свої й загальні завдання, що стоять перед організацією.

  5. Я особисто вирішую, що і як повинно робитися в колективі для досягнення виробничих цілей, а за підлеглими залишаю виконавські функції.

  6. Допускаю в роботі підлеглих прояв високого рівня ініціативи й самостійності у виборі способів досягнення стоячих перед ними цілей.

9. Допускаю це не тільки у виборі способів, але й у самому процесі вироблення цілей за умови, що підлеглі обґрунтовують їхню важливість і напруженість.

10. Мені як керівникові доводиться у відступ від установленого графіка йти на організацію в колективі робіт у вихідні дні або надурочно.



  1. Для забезпечення контролю за виконанням планів і дисципліни вимагаю, щоб підлеглі інформували мене про пророблену ними роботу.

  2. Допускаю, щоб підлеглі встановлювали свій темп, режим і порядок виконання роботи, якщо це не відбивається негативно на кінцевих результатах.

  3. Здійснюю керівництво, консультуючись і радячись у розумній мірі з підлеглими.

  4. Намагаюся підтримувати в колективі певний діловий етикет, стиль відносин і поводження. Стежу, щоб підлеглі дотримувалися їх.

  5. Планую службовий ріст підлеглих так, щоб люди знали перспективи свого просування й умови, необхідні для цього.

  6. Вважаю, що в умовах НТП кращі результати у виробництві й керуванні (якість, надійність, точність і т.д.) досягаються, коли людина (або колектив) працює в примусовому режимі (по типу конвеєрного), заданому ззовні машинами, технологією або загальною організацією трудового процесу.

  7. У роботі колективу, яким я керую, бувають збої, аврали.

  8. Інформую колектив про події, що відбуваються в ньому, і загальному положенні справ у системі управління.

  9. Підтримую на належному рівні свій зовнішній вигляд, порядок у кабінеті, манеру поводження.

  10. Оплата й стимулювання праці в колективі здійснюються відповідно до реального внеску кожного в загальний результат.

  1. Як керівник я проваджу в життя довгострокову кадрову політику (дотримуюся на практиці відповідних, відомих колективу принципів найму, просування, звільнення працівників).

  2. Аналізуючи роботу своїх підлеглих, доходжу висновку, що вони - недостатньо знаючі й умілі працівники, у них не вистачає ініціативи, діловитості й інших необхідних якостей.

  3. У керівництві використовую особистий позитивний приклад як засіб вплинути на підлеглих і створити сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі.

  4. У колективі, яким я керую, бувають конфлікти.

25. Створюю умови, при яких підлеглі мають сприятливі можливості виражати свою думку й впливати на управлінський процес.

  1. У керівництві використовую делегування повноважень (залишаю за собою рішення лише найбільш важливих питань, а другорядні передаю на нижчі рівні).

  2. Читаю книги й інші публікації про керівництво колективом.

  3. Як керівник дотримуюся відомих мені теоретичних і прикладних рекомендацій при роботі з людьми.

  4. Вважаю, що для підвищення віддачі від людей у сфері управління провідну роль повинні відігравати організаційно-технічні фактори (технічні засоби, накази, регламенти, інструкції й т.п.), а на другому плані повинні перебувати соціально-психологічні (довіра, морально-психологічний клімат, свідомість і ін.).

  5. Виробничі результати колективу, яким я керую, бувають високими.

  6. Як керівник я створюю умови для забезпечення фізичного здоров'я підлеглих на роботі й у побуті, спонукаю їх зміцнювати своє здоров'я.

  7. Для забезпечення високих виробничих результатів створюю в колективі умови для прояву творчості, новаторства, ініціативи.

  8. Жадаю від підлеглих точних обґрунтувань при формуванні виробничих планів і заходів щодо вдосконалювання виробництва й управління.

  9. Заради виробничої необхідності доводиться відсувати на другий план рішення таких питань розвитку колективу, як аналіз і поліпшення соціально-психологічного клімату, підтримка загального порядку в організації праці й т.п.

  10. Докладаю зусиль, щоб домогтися від підлеглих забезпечення високої трудової дисципліни й виконання прийнятого розпорядку дня.

  11. Робота колективу здійснюється на основі чіткого балансу прав, обов'язків, функцій, відповідальності і їхнього справедливого розподілу між підрозділами й членами колективу.

37. Для досягнення високих виробничих результатів у колективі здійснюється професійне навчання й заохочується самостійна робота з підвищення кваліфікації.

  1. Велика увагу, як керівник, я приділяю контролю дій підлеглих, підтримці високого темпу і якості їхньої роботи.

  2. Стиль керівництва, якого я дотримуюся, впливає на поводження членів колективу, їхнє відношення до роботи й загальний соціально-психологічний клімат.

  3. Стиль керівництва, якого я дотримуюся, впливає на виробничі результати колективу.

Підрахуйте результати.

  1. У вашому аркуші запитань повинні бути представлені відповіді на всі 40 питань.

  2. Обведіть кружком порядкові номери наступних позицій вашого аркуша запитань: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.

  3. Проставте по одиниці поруч із тими обведеними порядковими номерами тверджень, на які ви відповіли «рідко» - Р або «ніколи» - Н.

  4. Проставте також по одиниці поруч із тими не обведеними кружками порядковими номерами тверджень, на які ви відповіли «систематично» - С або «часто» - Ч.

  1. Тепер обведіть кружками вже не порядкові номери, а ті одиниці, які ви проставили поруч із наступними порядковими номерами аркуша запитань: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39.

Якщо поруч із якимись номерами одиниці не виявиться, то нічого не обводьте.

  1. Підрахуйте кількість обведених одиниць і запишіть у таблицю: Л =...


Кількісні результати оцінки



Л

П

Сл

Сп







%

%

7. Підрахуйте кількість не обведених одиниць і також запишіть у таблицю: П = ...

8. Нанесіть отримані значення Л и П на відповідні осі графіка; проведіть із цих крапок перпендикуляри до осей і знайдіть точку перетинання цих перпендикулярів між собою на графіку.

9. Обчислите потім значення: Сл = Л • 5 =...; Сп = П • 5 = ... Значення Сл і Сп внесіть у таблицю.


Графічна інтерпретація результатів оцінки

Сл



0,20







20,20




10,10
















0,0







20,0

Сп
РЕЗУЛЬТАТИ ТЕСТУ № 2

Інтерпретація результатів оцінки



Значення Л кількісно відбиває вашу орієнтованість у процесі керівництва на формування й підтримку сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

Значення П кількісно відбиває вашу орієнтованість на досягнення виробничих цілей, опору на формальну організацію й владу керівника.

Та чи інша точка перетину перпендикулярів, проведених на графіку від отриманих вами значень Л и П, вказує на конкретне значення кількісної оцінки стилю вашого керівництва. Ця оцінка лежить у межах наступних чотирьох крайніх (екстремальних) стилів ближче до якогось із них.

Стиль 0,0. При цьому стилі керівник проявляє дуже мало турботи, як про досягнення цілей власного виробництва, так і про створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Фактично керівник усунувся від роботи, пустив усе на самоплив і просто проводить час, передаючи інформацію від своїх керівників підлеглим, і навпаки.

Стиль 20,2. Це ідеальний стиль керівництва. У керівника з таким стилем у рівній й притому максимальному ступені проявляється орієнтованість на досягнення високих виробничих результатів і на турботу про створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Такий стиль, як правило, дозволяє домогтися успішного рішення виробничих завдань у сполученні з умовами для найбільш повного розкриття творчих здатностей членів колективу.

Стиль 20,0. Даний стиль властивий найчастіше керівникам-автократам, які піклуються тільки про виконання виробничо-господарських завдань, ігнорують людський фактора, особистість працівника, думку колективу. Нерідко такий керівник перетворюється в погонича й діє за принципом «давай-давай», що згодом зживає себе настільки, що перестає приносити успіх в досягненні виробничих цілей.

Стиль 0,2. При такому стилі керівник дуже мало піклується про виробництво, якщо взагалі піклується про нього. Вся його увага спрямована на підтримку й збереження гарних відносин з підлеглими. У колективі створюється «затишний» соціально-психологічний клімат, тут усі дружні й трохи розслаблені. Цей психологічний комфорт обволікає колектив, відсуваючи на другий план рішення виробничо-господарських завдань. В остаточному підсумку така орієнтація утрудняє досягнення виробничих результатів, приводить до підриву зсередини сформованого затишного соціально-психологічного клімату, до втрати керівником авторитету лідера.

Стиль 10,1. Властивий керівникам, які проявляють рівною мірою обмежену турботу як про досягнення високих виробничих результатів, так і про потреби людини. Вони досягають деяких середніх досягнень - середніх, але не видатних.
Якщо Л и П відбивають орієнтованість вашого стилю по відповідних складових в абсолютних одиницях, то відносні значення представлені величинами Сл і Сп. Вони показують, який відсоток від ідеалу представляє ваш стиль керівництва. Ідеальний стиль (20,2) дорівнює 100%.

Оцінить отримані вами фактичні значення. Скільки вам не вистачає до ідеалу? По яким складової варто вдосконалюватися?

ТЕСТ 3.


Чи здатні ви бути «жорстким керівником»?
Як, знову про «жорстких керівників»? ... Так хіба з ними не все ясно? Активна пропаганда демократичних методів керування повинна була вже привести до повного зникнення цього типу керівників.

У поняття «жорсткий керівник» нерідко вкладається різний зміст. Якщо розуміти під цим догматичного самодержця, що нікого не слухає, то стиль його управління нині визнаний неефективним і таких керівників поступово стає усе менше. Якщо ж вважати жорстким керівником того, хто має заздалегідь розроблений чіткий план дій і вміє всупереч будь-яким перешкодам цей план реалізувати, то питання про перспективність твердого стилю керівництва можна буде поставити зовсім в іншій площині.

Деякі читачі заперечать: хіба такий підхід до своїх службових обов'язків не повинен бути властивий будь-якому гарному керівникові? На жаль, ми часто зіштовхуємося з керівниками, що страждають «управлінським боягузтвом». Вони схильні занадто легко уступати обставинам і миритися з ними, жертвуючи при цьому своїми принципами, особливо якщо дотримання цих принципів може зашкодити їхній популярності в очах підлеглих або вищестоящого начальства.

Необхідна твереза оцінка особливостей стилю свого керівництва й свого характеру. Щоб допомогти вам у такій самооцінці, американськими фахівцями з управління був розроблений нескладний, але корисний тест. У його основі теза про те, що кожний керівник має два види психічних ресурсів: Д - ресурсами й С-ресурсами. Д - ресурси (від слова «діяти») витрачаються нами на те, щоб впливати на навколишніх, нав'язуючи їм свої бажання, своє бачення проблем, своє прагнення до найшвидшого їх розв’язку. С-ресурси (від слова «сприймати») слугують для того, щоб усвідомити почуття, бажання й прагнення підлеглих і інших людей, з якими доводиться зіштовхуватися в службових справах. Сам тест, випробуваний його авторами на декількох тисячах керівників організацій різного типу, досить великий. Ми приводимо лише його невеликий фрагмент.

Прочитайте наведені нижче пари тверджень і оцініть їхню справедливість для вас особисто. Чим ближче вам одне із тверджень кожної пари, тим більше високу оцінку ви повинні йому виставити, але при цьому сума оцінок по кожній з пар повинна бути дорівнює 10 (наприклад, Д - ствердження - 7 балів, С- ствердження - 3 бали).




Д - ствердження

С-ствердження

1. Працюючи з людьми, я витрачаю основний час на те, що говорю сам.

Бали


Працюючи з людьми, я витрачаю основний час на те, що вислуховую їх.

Бали


2. Я досягаю успіху за рахунок витрат головним чином власної енергії.

Бали


Я досягаю успіху за рахунок використання в потрібному напрямку енергії інших.

Бали


3. Я захищаю себе від нападок або критики тим, що даю відсіч негайно й рішуче. Я використаю свою енергію на те, щоб іти до мети навпростець.

Бали


Я захищаю себе від нападок або критики шляхом відволікання або розсіювання енергії моїх опонентів, дозволяючи їм витрачати свою енергію на критику доти, поки вони не утомляться.

Бали


4. Я завжди намагаюся домогтися того, щоб люди зрозуміли мою точку зору.

Бали

Я завжди намагаюся домогтися того, щоб повністю зрозуміти точку зору інших.

Бали


Усього Д - балів



Усього С-балів

Щоб зіставити ваші оцінки з результатами тестування інших менеджерів, помножте суми Д - балів і С-балів на 3.



Результати тесту № 3

Щоб зіставити ваші оцінки з результатами тестування інших менеджерів, помножте суми Д - балів і С - балів на 3. Середні значення одержаних у такий спосіб оцінок склали для групи з 1200 американських керівників: для Д - стверджень - 54, а для С - стверджень - 66. Якщо ваші оцінки по одному з видів тверджень вище цих середніх оцінок, це можна розцінити як свідчення вашої великої схильності або до твердого стилю керівництва (у випадку більше високої суми по Д - стверджень), або до підвищеної піддатливості до впливів ззовні (у випадку більше високої суми по ствердженнях).



Варто додати, що коли із загальної групи американські дослідники виділили керівників, визнаних їхнім начальством перспективними, то виявилося, що для них характерна більш висока, чим у середньому, сума оцінок по Д - ствердженням - близько 60 балів. Це вже достовірне статистичне підтвердження того, що твердий стиль керівництва приносить кращі результати, чим прагнення бути гарним для всіх.

ТЕСТ 4.


«Комплекс загрозливого авторитету» - хвороба керівника

Авторитети - це люди, що грають певну соціальну роль, з ними пов'язані відповідні очікування оточуючих. Але авторитет - це й психологічний стан особистості, що складається з усвідомлення своїх можливостей і компетенції, розуміння того, що очікують від нього навколишні, з усвідомлення своїх прав, значення власної діяльності. Ріст авторитету нерідко розглядається керівником як власна перемога, а його втрата - як особиста трагедія.



«Комплекс загрозливого авторитету» можна вважати своєрідною хворобою. Чи є від неї ліки? Щоб лікувати хворобу, її треба розпізнати. На жаль, поставити собі самому діагноз «комплекс загрозливого авторитету» - справа досить важка. Характер цієї «недуги» такий, що вона погано піддається самодіагнозу, а ті, хто з боку його виявляє, або не реагують, або використають його для досягнення власних корисливих цілей. Але певні ознаки «комплексу загрозливого авторитету» можна в собі помітити. Для керівників, які хотіли б переконатися, чи не уражені вони цим «захворюванням», пропонуємо короткий тест. Однак попереджаємо, що вважати його абсолютно безпомилковим не можна.

Подумайте й відзначте ту букву, що відповідає відповіді, найбільш близьким вашим особистим переконанням:

1. Можу сказати про себе, що я виконую свої обов'язки настільки добре, наскільки це можливо:

А - завжди; Б - звичайно; В - іноді; Г - майже ніколи.
2. Дотепер мені вдавалося точно передбачати важливі для мого підприємства події:

А - завжди; Б - звичайно; В - іноді; Г - майже ніколи.


3. Причиною невдач, які іноді бувають у моїй роботі, є погане ставлення до мене або некомпетентність деяких моїх підлеглих:

А - завжди; Б - звичайно; В - іноді; Г - майже ніколи.


4. Я визнаю право на критику, але повинен відзначити, що більшість моїх критиків не мають морального права висувати проти мене обвинувачення:

А - визнаю повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.


5. Багатьом співробітникам байдужні мої невдачі:

А - цілком правильно; Б - частково вірно; В - скоріше невірно; Г - зовсім невірно.

6. Люди, які хочуть мене повчати, повинні самі спочатку багато чому навчитися:

А - згодний повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.


7. Згода з думкою підлеглих є ознакою слабості керівника:

А - згодний повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.


8. Я тверезо й об'єктивно оцінюю себе самого:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.


9. Я ціную справедливу критику, але повинен сказати, що ті, хто критикував мої рішення, виявили злу волю й зневагу:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.


10. Я можу безпомилково оцінити відношення моїх підлеглих до мене:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.


11. Не слід уступати підлеглим, оскільки це підриває авторитет керівника:

А - згодний повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.


12. Я намагаюся зберегти критичне відношення до себе, але можу сказати, що приймаю правильні рішення:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.


13. Істинно компетентна людина може покладатися винятково на свою думку:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.


14. Мене нервує нелояльність людей, які привселюдно виступають проти моїх розпоряджень:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.


15. Я ціную прямоту й самостійність моїх підлеглих, але вважаю, що вони повинні виконувати мої накази без дискусій:

А - згодний повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.



Підрахуйте відповіді.

Результати тесту № 4
Якщо у вас явно переважають відповіді «А», будьте обережні, «комплекс загрозливого авторитету» може стати вашою «хворобою».

Якщо у вас явно переважають відповіді «Б», то можна визнати, що ви дуже обережні, але не можна виключити у вас схильність до даної «хворобі».

Якщо у вас явно переважають відповіді «В», то ви займаєте стосовно своїх підлеглих занадто оборонну позицію.

Якщо у вас явно переважають відповіді «Г», то швидше за все ви не підходите для ролі «авторитету».

Якщо жоден з типів відповідей не одержав явної переваги, виходить, цей тест не може описати вас досить точно.

Лікувати «комплекс загрозливого авторитету» украй важко, тому найбільш ефективними є профілактичні міри, які повинен прийняти сам керівник. Щоб уникнути цієї «хвороби», йому необхідно створити в колективі клімат здорового критицизму, заснованого на діловому, принциповому аналізі ситуацій, що виникають в організації.


ТЕСТ № 5
Як ви ставитеся до паперового потоку в управлінні?

Надмірний паперовий потік, що обрушується на керівників всіх рівнів, приводить до досить сумних наслідків: вони бувають захлеснуті текучкою, їм ніколи працювати на перспективу, визначати стратегію розвитку. Для багатьох керівників стіл, завалений паперами, - джерело постійного занепокоєння, щовечірньої роботи, невдоволення начальства, а зрештою й поступового розладу здоров'я. Саме тому фахівці із проблем керування приділяють велику увагу пошуку можливостей приборкати паперовий «шквал» і визволити час керівників для більш продуктивних занять, чим нескінченне читання ділової кореспонденції.

По оцінках деяких експертів, на частку марних паперів доводиться майже третина документообігу. Перш ніж давати ради по «паперовій дієтології», варто спочатку з'ясувати, чому власне на столі керівника з'являються зайві папери, відсутність яких не погіршило б роботу очолюваного їм підрозділу й усього підприємства в цілому.



Чотири типи «паперових невдах»

«Супервиконавець». Керівник такого типу щоранку «кидається» на папку з вхідною кореспонденцією, як на ворога, і не розгинається доти, доки скрупульозним образом не вивчить всі листи, звіти й доповідні записки й не переправить їх у папку з вихідної. У душі він уважає себе відмінним працівником і щиро ображається, що його чомусь не підвищують у посаді.

«Розпасовщик». Такий керівник доводить до абсурду принцип делегування обов'язків, нагадуючи центрального нападаючого, котрий, замість того щоб організувати атаку й самому йти на штурм воріт, прагне скоріше позбутися від м'яча, пасуючи його кому потрапило. Він вважає, що для того й підлеглі, щоб робити всю роботу. Характерні резолюції цього керівника: «Прошу розібратися» або «Необхідно вирішити». Такому керівникові вдається досить швидко розкидати гору паперів на своєму столі, до межі завантаживши підлеглих. Але особливого успіху це не приносить. Навпроти, йому нерідко доводиться вислухувати докори із приводу низької якості документації, що виходить із його підрозділу, і порушення строків її підготовки.

«Антибюрократ». Він зображує із себе ідейного борця з папірцями й тому затверджує, що 99 % кореспонденції яка надійшла до нього — сміття, придатне лише для смітника. Треба віддати «антибюрократові» належне - слова в нього не розходяться зі справою. Гнітючу частину кореспонденції він, тільки-но глянувши на неї, відправляє прямо в кошик.

«Марудник (рус. -Волокитчик)». Керівник подібного типу відчуває відверту відразу до паперової роботи й проводить за столом мінімум часу, постійно відкладаючи перегляд кореспонденції. На жаль, навіть сама активна участь у виробничій діяльності не рятує його від невдоволення начальства. Причина - постійне запізнювання звітності з його підрозділу й повільна реакція на важливі документи, які він надумав взяв в руки лише тоді, коли строк відповіді на них давно минув.

До речі, а самі ви випадково не ставитеся до якого-небудь типу «паперових невдах»? Щоб перевірити це, скористайтеся тестом, у якому треба відзначити ті твердження, які в найбільшій мері відповідають вашій манері роботи з документацією.
Таблиця № 1

Групи тверджень

Зовсім справедливо

Мабуть, справедливо

Не зовсім так

Зовсім не так

ГРУПА 1













Коли в мене багато невідкладної роботи, я часто відкладаю нові папери убік













Коли я не занадто завантажений іншими справами, я обробляю більшу частину паперів сам.













Я сам розбираю кореспонденцію, тому що більше з нею ніхто не впорається, а непрочитані папери мене дратують














ГРУПА 2













Мені доводиться переборювати внутрішній опір, коли я доручаю підлеглому підготовити важливий документ













Більшу частину документації по менш важливих питаннях готовлять мої підлеглі













Я звертаюся по допомогу до інших тільки тоді, коли можливість службових неприємностей стає досить реальною













ГРУПА 3













Мене дратує, що доводиться витрачати час на паперову рутину, і коли я зайнятий, папери відсуваю убік













Я не вважаю себе зобов'язаним відповідати на кожний папірець, адресований мені













Я не вважаю, що обсяг і характер службової переписки відбиває успішність моєї роботи й моє положення в нашій організації














ГРУПА 4













Коли я зіштовхуюся із кризовою ситуацією, мені бракує часу, щоб зафіксувати її в документах













Лише думка про можливі неприємності може змусити мене дописати службова доповідь













Поки в мене є більше важливі справи, я відкладаю рутинну документацію убік














Підрахуйте, набрані вами бали.

За кожну відповідь «зовсім справедливо» - 3 бали, «мабуть, справедливо» - 2 бали, «не зовсім так» - 1 бал, «зовсім не так» - 0 балів. Підсумувати бали потрібно окремо по чотирьох групах тверджень.




Результати тесту № 5
Підрахуйте, набрані вами бали.

Якщо ви набрали по першій групі стверджень 7 і більше балів, то ви швидше за все «супервиконавець», а тому схильні робити самі більш, ніж необхідно, частку паперової роботи, недовантажуючи своїх підлеглих. Якщо ви до того ж набрали чимало балів (5 і більше) по четвертій групі, виходить, вам властиві ще й риси «марудника». Це означає, що ваша репутація й кар'єра - під загрозою. Правда, декому з вищого начальства подобається ваша постійна зайнятість, але ярлик «справжнього служаки» аж ніяк не гарантує просування по службі й поваги колег і підлеглих.

Якщо ви набрали 7 і більше балів по другій групі стверджень, то ви швидше за все «розпасовщик». Звичайно, делегування обов'язків - одне з найважливіших правил сучасної науки про управління. Воно може значно полегшити вам роботу, природно, якщо делегувати правильно. Тим часом багато подібних керівників, захоплюючись делегуванням, забувають про необхідність постійно вчити й контролювати тих, кому вони передають ті або інші завдання. Це нерідко ставить під удар їх самих. Адже в остаточному підсумку за все несе відповідальність керівник. Звичайно, помиляючись і збиваючись, ви поступово опановуєте мистецтво делегування, але краще скоротити хворобливий шлях, простудіювавши літературу з питань управління.

Якщо ви набрали 7 і більше балів по третій групі стверджень, виходить, вам властиві риси «антибюрократа» і ви схильні ігнорувати важливість паперової роботи. Такі звички можуть дорого обійтися, якщо у вашій організації обсяг паперової роботи великий і їй надається велике значення. Тому вам коштує або переглянути своє відношення до «папірців», або пошукати собі місце в організації, де паперової роботи менше.

Якщо ви набрали по четвертій групі стверджень 7 і більше балів, виходить, ви «марудник» і приречені постійно вислухувати докори начальства за затримку різних документів. Виручити вас може лише більш диференційований підхід до вхідної документації й більш широке використання делегування.

Якщо кількість балів, набрана вами по всім чотирьох групах стверджень, приблизно однаково й коливається в границях 3 — 5, це можна вважати свідченням розумного відношення до паперової роботи й відсутності у вас яскраво виражених рис «паперових невдах». Це, звичайно, приємно, але все-таки справлятися з тим обсягом паперів, які до вас надходять кожний.


Завдання на виконання самостійної роботи

На прикладі підприємства, де проходив практику студент (або віртуального підприємства), зробити розрахунок оцінки результатів праці персоналу підприємства.
Вихідні дані:

З метою підвищення ефективності праці, здійснення ціле направленої кадрової політики в області матеріального та морального стимулювання співробітників, проведення атестації співробітників, їх просування по службі і підвищення кваліфікації, проводиться оцінка результатів праці та ділових якостей працівників. Для цього використовується інтегральний коефіцієнт, комплексно враховуючий такі показники, як професіональні та особисті якості, рівень кваліфікації, складність робіт і результатів праці.

Постановка задачі:

1. Розрахувати оцінку професійних та особистих якостей працівників.

2. Розрахувати оцінку рівня кваліфікації робітника.

3. Розрахувати оцінку складності виконуваних робіт.

4. Розрахувати оцінку результатів праці.

5. Розрахувати комплексну оцінку результатів праці і ділових якостей робітників підприємства.

6. За результатами комплексної оцінки розробити пропозиції по:


  • преміюванню кращих співробітників;

  • зміні рівня посадового окладу;

  • просування по службі;

  • підвищення кваліфікації співробітників підприємства (вибір форм і методів).


Каталог: olderfiles
olderfiles -> Міський методичний кабінет екскурсія «Спостереження за осінніми змінами у живій та неживій природі»
olderfiles -> Наукових праць
olderfiles -> Державний стандарт початкової загальної освіти Згідно із Законом України «Про загальну середню освіту»
olderfiles -> Розділ ІІ. Наша зірочка Даша Бондарчук
olderfiles -> Історія держави І права України у 2-х томах том І
olderfiles -> Формування мовленнєвої компетентності дітей дошкільного віку народознавчими засобами 2010 р. Укладачі
olderfiles -> Першотравнева райдержадміністрація відділ освіти методичний кабінет
olderfiles -> Задача на спільну роботу. Мета: Забезпечити засвоєння учнями вміння розв’язувати задачі на спільну роботу
olderfiles -> Методичні рекомендації до організації і проведення уроків узагальнення і систематизації знань учнів на початок навчального року


Поділіться з Вашими друзьями:
  1   2


База даних захищена авторським правом ©refos.in.ua 2019
звернутися до адміністрації

увійти | реєстрація
    Головна сторінка


завантажити матеріал